Este artigo apresenta como os conflitos executivos surgem e evoluem, como eles se resolvem, e o que podemos fazer para promover a cooperação entre as partes para sua resolução (mesmo quando as partes romperam a comunicação e não há confiança).

Dentre todas as alternativas para se resolver um conflito, que podem incluir disputas negociais, jogos de poder e até intimidação, entendemos que a melhor e mais eficiente maneira é por meio da cooperação, ou seja, através do esforço conjunto das partes no entendimento do problema, das expectativas e das restrições mútuas, tal que elas possam em conjunto buscar alternativas que as satisfaçam mutuamente.

Entendemos também que não é fácil construir uma negociação cooperada, especialmente quando há sentimentos e emoções envolvidos, ou quando já se perdeu a confiança. Perceba que, mesmo que o foco aqui sejam os conflitos executivos, falamos de sentimentos e emoções, que não são exclusivos de conflitos pessoais apenas, mas estão presentes em qualquer conflito organizacional.

Contudo, mesmo quando já houve o rompimento da relação, nossa experiência dá conta que há alternativas para tentar resgatar a comunicação e restabelecer um nível mínimo de confiança que permita às partes cooperar (mesmo que momentaneamente) para resolver o conflito. Neste artigo exploraremos algumas estratégias para conflitos nesse estágio.

Sabemos que este texto ficou longo, mas preferimos evitar superficialidades e abordar o tema de forma completa, instrumentalizando o leitor com técnicas e ferramentas práticas. Esperamos que goste!

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Como surgem e evoluem os conflitos nas organizações

Todo conflito entre duas ou mais pessoas, seja na vida profissional ou na vida pessoal, emerge das relações de interdependência que limitam nossa autonomia para realizarmos algumas tarefas e para alcançarmos nossos objetivos.

Um conflito surge quando precisamos dos outros e precisamos convencê-los a fazerem algo para que possamos alcançar nossos próprios objetivos e anseios— o diretor de operações depende do apoio do financeiro para realizar investimentos nos processos de negócio, o comercial depende do de operações para entregar o que foi vendido, e o CEO depende dos diretores e do conselho de sócios para aprovar e executar a estratégia do negócio, por exemplo.

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Escala de Evolução dos Conflitos nas Organizações

Para entender como os conflitos evoluem, as ideias de John Gottman (relevante psicólogo e pesquisador que estudou de forma empírica os conflitos entre casais) foram adaptadas para as organizações, dando origem à Escala de Evolução de Conflitos.

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Os conflitos emergem como simples discordâncias ou pequenas quebras de expectativas. Os executivos discordam, por exemplo, sobre quais projetos devem receber investimento prioritário. Contudo, algumas vezes, as negociações que decorrem dessas discordâncias são percebidas como ameaças por uma ou mais partes do conflito, o que dispara uma série de gatilhos emocionais que reduzem a racionalidade na negociação.

Discordar é natural. Discordaremos dezenas de vezes de nossos pares e colegas no dia-a-dia de trabalho. O problema não é discordar, o problema é que nós eventualmente reagimos de forma emocional nos momentos de discordância.

Todos nós, em algum grau, reagimos de forma emocional quando nos encontramos em um conflito. Esse é o maior desafio quando precisamos tomar decisões em nossas empresas.

Do estágio 1 ao 3, as partes podem fazer algumas tentativas de cessão do conflito e recuperação da relação. Muitas vezes essas tentativas falham e uma ou ambas as partes evoluem para uma posição de bullying, ataques e jogos de poder. Nesse estágio, é comum que o conflito se torne perceptível ao restante da empresa, formam-se “lados”, com alianças e apoiadores, e os jogos políticos e emocionais se tornam expediente frequente — se forem negligenciados, a longo prazo, passam a influenciar significativamente ou até a dominar a cultura organizacional.

Por fim, se o conflito continuar a escalar, as partes cessarão a comunicação e romperão a relação.

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Exemplo de um conflito organizacional

Certa vez, acompanhamos o caso de um gerente que discordou de um diretor durante uma reunião de projeto (estágio 1). O gerente estava fazendo uma importante contribuição técnica (em tom adequado e construtivo, diga-se) que não poderia ser negligenciada para os resultados que buscavam, contudo, o diretor sentiu sua autoridade questionada e ameaçada (estágio 2).

Nas semanas seguintes à reunião, a relação deles se deteriorou rapidamente: o diretor passou a não convidar o gerente para importantes ações do projeto, omitia informações (jogo da marginalização e do “deixar no escuro”), sempre que podia, falava mal dele para colegas (jogo da fofoca e da ridicularização), e passou a fazer exigências de entregas com escopo e prazos absurdos (jogo das exigências absurdas — se quiser saber mais sobre jogos de poder, veja esse link).

Outros executivos foram mobilizados para tentar aplacar os ataques e posições das partes, mas a confiança entre eles estava perdida e as tentativas de retomada da relação não surtiram efeito. Em último caso, alguns meses depois, o gerente foi afastado do projeto (estágio 4).

O projeto sofreu com a perda de um importante recurso, assim como a carreira do gerente sofreu com a perda de confiança de um diretor influente. O escalada do conflito poderia ter sido evitada com as abordagens corretas, mitigando riscos e reduzindo prejuízos para todas as partes.

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Conflitos causam grandes perdas para a empresa

Quando os conflitos evoluem para jogos e ruptura, as perdas para a organização são enormes:

• Informações deixam de fluir entre os decisores;
• Surgem assuntos “tabus” que não podem ser comentados ou abordados em reunião;
• Perdem-se a verdade e a análise crítica dos fatos;
• Decide-se mais para aplacar ânimos do que pelo resultado da empresa;
• Aumenta-se o risco de processos trabalhistas por assédio moral;
• As pessoas acabam tendo que dedicar mais tempo à gestão dos conflitos do que à busca de resultados;
• Perdem-se pessoas talentosas e importantes competências;
• A qualidade das decisões cai, a empresa perde agilidade e fica estagnada, os riscos do negócio aumentam.

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Desafios da resolução de conflitos

Em nossa experiência, os fatores que dificultam a resolução de conflitos estão associados aos indivíduos, à comunicação e à relação entre as partes.

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Desafios relacionados aos indivíduos

As dificuldades associadas aos indivíduos dizem respeito aos aspectos que, independente do contexto, levam alguns a serem mais propensos a escalar seus conflitos do que outros. Práticas como coaching, mentoring e terapia ajudam as pessoas a adquirirem competências para reduzir o impacto desses fatores.

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Desafios de comunicação

Os desafios associados à comunicação relacionam-se aos ruídos de meio e mensagem bem como à facilidade de as partes interagirem para resolverem o conflito. Quem já se envolveu em uma discussão por mensagem de texto, por e-mail ou em redes sociais, sabe como pode ser difícil entender e se fazer entendido. Da mesma forma, quando as partes estão distantes uma da outra em termos de estrutura organizacional ou geograficamente, pode se tornar difícil criar ambientes e espaços onde uma comunicação construtiva possa ocorrer. O “telefone sem fio organizacional” cumpre bem seu papel de dificultar o entendimento.

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Desafios de relacionamento

Por fim, um terceiro grupo de dificuldades refere-se à relação entre as partes. Primeiramente, quando não houver valores comuns compartilhados, e também, quanto mais as personalidades forem divergentes, mais difícil será restabelecer a relação em conflito.

E ainda, quanto mais difícil for desassociar as partes, ou seja, quanto mais comprometidas elas estiverem entre si, quanto mais ligadas elas estiverem social, financeira e legalmente, menos opões de ruptura elas têm e mais se exigirá de suas habilidades interpessoais para que o conflito seja resolvido e a relação restabelecida. Nem sempre as pessoas têm essas competências, e as empresas sofrem com isso.

Os desafios associados à comunicação e à relação podem ser vencidos com as práticas apresentadas neste texto, veja abaixo as Práticas para estimular a cooperação na resolução de conflitos.

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Arquétipos de conflitos

Os arquétipos representam as alternativas de resolução de um conflito, independente do estágio em que o conflito esteja na Escala de Evolução do Conflito (que já apresentamos acima).

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Deflexão do conflito

A primeira opção que temos quando percebemos que estamos envolvidos em um conflito é engajar ou defletir. Defletir significa desviar de agir ativamente na sua resolução — você estará evitando o conflito ou delegando para que outro o resolva, ou, o que é ainda pior, você estará rompendo relações com a outra parte, o que significa que a comunicação cessou e você abdicou de resolver o conflito.

Não são raras as vezes em que optamos simplesmente por evitar o conflito — é aquele momento em que deixamos de nos pronunciar sobre determinado tema na reunião, ou que evitamos uma conversa difícil com outros colegas, com familiares, com o chefe ou com subordinados. Note, contudo, que evitar um conflito não significa resolvê-lo. Se ele for significativo, ele voltará a limitar a autonomia de ao menos uma das partes para cumprimento de suas funções ou alcance de seus objetivos.

Conflitos não resolvidos limitam a autonomia executiva para o desempenho de suas funções e alcance de objetivos organizacionais.

Delegar significa escolher um terceiro, em posição hierárquica superior ou não, para deliberar sobre o conflito — como uma criança que briga com o colega e vai ao professor ou aos pais para resolver a questão. Na empresa, ocorre tanto quando as partes buscam um chefe para deliberar, quanto nas situações em que um chefe determina que o subordinado resolva um conflito que na verdade é dele.

Muitas vezes, um conflito só é defletido quando a negociação direta entre as partes falhou. De uma forma ou de outra, defletir significa não se engajar na resolução do conflito, o que pode ser bastante desfavorável para ambas as partes e para a organização.

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Disputa

A disputa representa uma negociação, muitas vezes emocional, por uma posição específica, em que uma das partes terá que ceder total ou parcialmente para que o conflito se resolva.

Quando engajamos em um conflito, se não formos cuidadosos ao fazê-lo, são grandes as chances de entrarmos em uma disputa com a outra parte.

Em uma disputa, só há três opções de resolução: ou vencemos (o que significa que a outra parte desistiu de sua posição), ou perdemos (quando desistimos de nossa posição), ou acorda-se um meio termo em que ambas as partes cedem em partes a sua posição inicial. É justamente nas disputas que os conflitos escalam para jogos de poder e podem continuar escalando até que haja uma ruptura da relação.

Qualquer que seja a alternativa: romper, evitar, delegar ou disputar um conflito, sempre haverá pelo menos uma parte perdedora. Nesses casos, a empresa sempre é prejudicada.

Mesmo quando não engajamos em um conflito, somos nós que estamos cedendo uma posição em troca da manutenção da relação ou de outra posição que julgamos mais importante. De uma forma ou de outra, não há, nessas opções, uma relação de ganha-ganha entre as partes, sempre há perda, em algum grau, a alguém. Esta perda de alguém, em uma disputa executiva, pode impactar de forma relevante no engajamento da equipe para a execução de algum plano.

Quando há um perdedor em uma disputa, o que podemos esperar dele em relação à execução do que foi decidido? Se não acreditamos no que fazemos, se determinada decisão nos foi imposta, como podemos nos dedicar com o máximo de empenho na sua execução?‍

Cooperação para resolução do conflito

A única opção de se gerar um resultado ótimo para a organização é engajar no conflito de forma cooperativa.

Na cooperação, as partes devem trabalhar em conjunto, de forma analítica e racional, identificando e mapeando o problema associado ao conflito, e propondo soluções para sua resolução. O resultado da cooperação não é fruto de uma disputa de poder, ao contrário, ele frequentemente propõe uma solução alternativa às posições das partes, uma solução que é entendida por todos como tendo sido resultado de um esforço participativo e inclusivo.

Por exemplo, no caso do gerente e do diretor, descrito acima, se a abordagem do gerente, ao invés de discordar do diretor, propusesse que o problema fosse estudado mais a fundo. Eles poderiam trabalhar em conjunto para entender os desafios de convencer um grupo de empresas parceiras a aderir ao projeto.

O gerente não precisava adotar uma posição contrária ao diretor, ele poderia adotar uma posição crítica e analítica para com o problema questionando quais os desafios associados ao convencimento desses parceiros e quais alternativas podem ser pensadas para resolver o problema. Isso despersonificaria o que acabou soando como uma crítica direta ao diretor.

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Práticas para estimular a cooperação na resolução de conflitos

As boas práticas para resolução de conflitos objetivam estimular a cooperação trabalhando no sentido de reduzir e mitigar os desafios associados às competências individuais, à comunicação e ao relacionamento das partes (identificados na seção Desafios da resolução de conflitos, acima).

Dependendo do estágio do conflito, sugerimos um conjunto de técnicas e ferramentas distintas. A seguir, relacionamos à Escala da Evolução dos Conflitos que tipo de abordagem pode contribuir para mudar o conflito em cada um de seus estágios (inclusive quando há ruptura).

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Boas práticas para estimular a cooperação — trabalhe junto no entendimento do problema

No primeiro estágio, a resolução do conflito ainda é relativamente simples, pois há ainda pouca carga emocional entre as partes. O objetivo aqui é engajá-las de forma cooperativa, evitando que o conflito se torne uma disputa, fazendo-os trabalharem de forma cooperativa no entendimento do problema, na busca de alternativas e na construção da solução.

De tudo que foi abordado neste artigo, se eu tivesse que escolher apenas uma coisa para ficar para o leitor, seira essa:

Trabalhe junto com a outra parte para entender o problema em profundidade, não assuma pressupostos, parta de uma folha em branco.

Trabalhar junto na identificação do problema, a partir de uma “página em branco” nos oferece múltiplos benefícios, que são bastante poderosos na resolução de qualquer conflito:

1. Múltiplos pontos de vista melhoram o entendimento do problema — conforme defendemos nesse artigo, entender o problema é fundamental para que possamos resolvê-lo;
2. Trabalhar em conjunto dispara vários gatilhos mentais que estimulam a criação de vínculos e aumentam a cooperação entre as partes;
3. Foca-se no problema e não nas pessoas, o que contribui para reduzir animosidades e evitar que emoções interfiram na busca de uma solução;
4. A comunicação é facilitada através do uso das ferramentas que garantem foco e objetividade, permitindo que todas as partes possam contribuir;
5. As partes dividem o mesmo entendimento sobre o problema e podem agora trabalhar em conjunto na sua solução.

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O simples entendimento comum do problema pelas partes resolverá a maior parte dos conflitos nas organizações. Algumas ferramentas que podem facilitar esse processo: Matriz CSD, A3 Report (Lean), Diagrama de Ishikawa e Canvas da Tomada de Decisão.

Mesmo quando há algum senso de ameaça e até desconfianças entre as partes, é possível engajá-las em um processo de cooperação que tem grande potencial de restabelecer a confiança perdida e a relação.

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Melhore a comunicação, acomode as emoções, resgate os princípios, restabeleça a confiança mínima

“Mas como podemos trabalhar de forma cooperativa se não há mais confiança?”

Essa é a pergunta que você fará quando encontrar em um conflito que já escalou para os estágios 3 e 4 e que você não pode defletir (ou seja, que precisa ser resolvido), mas que você não sente qualquer abertura para trabalhar de forma cooperativa.

Fazemos isso de três maneiras, conforme defende William Ury (professor de Harvard e uma das maiores autoridades em negociação no mundo):

1. Restabelecendo e melhorando a comunicação;
2. Acomodando os sentimentos associados ao conflito; e
3. Resgatando os valores e princípios compartilhados entre as partes.

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1. Restabeleça e melhore a comunicação

Primeiramente, a comunicação entre as partes (em casos de ruptura) deve ser restabelecida e melhorada — um mediador ou uma terceira parte podem contribuir significativamente com isso.

Quando as partes aceitam sentar para conversar (o que nem sempre acontece), utilizamos técnicas de moderação, como Círculos de Paz, para discutir os sentimentos associados ao conflito e os princípios e valores que são comuns às partes.

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2. Acomode sentimentos

Devemos ser capazes de acomodar os sentimentos das partes associados ao conflito, pois as emoções impactam significativamente no processo decisório. Falar o que sentimos, trazer esses assuntos à mesa da forma mais transparente possível e permitir que as partes aceitem o que o outro sente é fundamental para que os ânimos se acalmem. Trazer as emoções para o consciente é a melhor forma de lidar com elas e eliminar esse ponto que, em muitos casos, impede o conflito de evoluir no sentido de uma resolução.

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3. Resgate valores

Após a acomodação dos sentimentos e emoções, parte-se à busca de um lugar comum de princípios e valores que podem servir de base para nortear a relação. Frequentemente as relações entre sócios e executivos não se construiu com base em valores e princípios claros — em muitos casos eles são tácitos, ou seja, são pressupostos, nunca se falou abertamente sobre eles.

Quando resgatamos os valores e princípios comuns, podemos reformatar a relação para que haja, ao menos, uma confiança mínima entre as partes quanto ao interesse comum de resolver a questão — esta é a base para iniciar o trabalho de cooperação.

Quando mediamos um processo desses, não temos expectativas que as partes em conflito se tornarão “amigas confidentes” no curto prazo, ou que os traços de personalidade que costumam gerar atrito simplesmente desapareçam. Esperamos, contudo, instrumentalizar e criar meios para que os conflitos sejam resolvidos de forma eficiente para o bem comum das partes e da organização.

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Supere o estágio de ruptura, engaje a terceira parte

“E se a outra parte se recusa a conversar?”

Em alguns casos nos deparamos com situações em que as partes romperam a comunicação e encontram-se “presas” ao conflito sem conseguirem romper definitivamente a relação — pode ser o caso de conflitos entre sócios que têm dificuldade de romper a sociedade, entre diretores e gerentes que não conseguem se recolocar com facilidade no mercado, ou em relações cliente/ fornecedor em que há interdependência.

Nesses casos, o primeiro trabalho a ser feito é o de convencimento de que o conflito precisa ser resolvido. Fazemos isso engajando a terceira parte e provocando respostas para cinco perguntas.

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A terceira parte

A terceira parte é o termo usado por William Ury para se referir à comunidade que está no entorno e é parte interessada do conflito. A terceira parte de um casal pode ser os filhos e a família, de um conflito entre executivos é a empresa, outros executivos, colaboradores, parceiros e etc.

A terceira parte desempenha um importante papel na negociação entre as duas partes do conflito, pois ela pode se engajar estimulando a ruptura ou estimulando a reconciliação. É a terceira parte a responsável por lembrar aos que estão em conflito o que “está em jogo”, o que se perde, e a importância de se estabelecer esforços de conciliação.

Engajar a terceira parte significa torna-la consciente de seu papel e desenhar táticas para que ela contribua de maneira efetiva na resolução do conflito. É a terceira parte que, em muitos casos, oferecerá a melhor e menos “apaixonada” compreensão do contexto, das consequências e possíveis desdobramentos do conflito.

Convença as partes a restabelecerem a comunicação usando as Cinco Perguntas

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Além disso, a abordagem das partes em conflito se dá orientada pelas seguintes perguntas:

• O que lhe impede de conversar com a outra parte?
• O que lhe impede de romper definitivamente a relação?
• O que acontece se esse conflito se prolongar indefinidamente?
• Qual é a sua melhor alternativa além da resolução do conflito?
• O que precisa acontecer para que você aceite conversar com a outra parte?

A partir dessas perguntas é possível atuar efetivamente na eliminação de barreiras e no restabelecimento da comunicação, procedendo-se então à melhoria da comunicação, acomodação das emoções, resgate dos princípios e restabelecimento da confiança mínima entre as partes.

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Se você chegou até aqui…

… É porque o tema lhe interessa e, possivelmente, você está vivenciando ou é parte interessada de algum conflito. Esperamos que este artigo tenha contribuído no sentido de lhe ajudar a resolvê-lo!

É importante para nós que nossos conteúdos tenham entregas tangíveis e produzam bons insights, por isso, fique à vontade para nos contactar caso tenha alguma dúvida de como colocar em prática as ferramentas e técnicas que apresentamos aqui.

Meu email pessoal: vinidecastro@dparae.com.br.

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Saiba mais:

Para facilitar, elencamos abaixo algumas referências de livros e artigos que foram citados neste texto.

Working paper: A influência dos jogos de poder na tomada de decisão organizacional

Artigo: Entenda como decidimos e como podemos melhorar esse processo nas organizações

Livro: Getting to Yes, William Ury

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Autor

Vini de Castro